De ce un concurent îți copiază ușor o activitate și greu un sistem

Un concurent vede o activitate de-a ta, o poate descrie și o poate pune în practică la el, dar legăturile dintre activitățile tale nu se văd din afară. Pe acestea le copiază greu.

Ideea are un nume în strategie, potrivirea dintre activități, iar Michael Porter a descris-o în 1996, într-un articol din Harvard Business Review. Titlul lui e „What Is Strategy?”, adică „Ce este strategia?”. Două dintre exemplele lui sunt Southwest Airlines și IKEA.

Ce înseamnă potrivirea

Porter folosește cuvântul fit, pe care îl traduc prin potrivire: felul în care activitățile unei firme se sprijină una pe alta. Activitate înseamnă aici orice face firma concret. Intră în ea cum vinde, cum livrează, ce oferă și ce refuză să ofere.

Porter scrie că potrivirea îi ține pe imitatori pe dinafară, pentru că face din strategie un lanț la fel de tare ca cea mai tare verigă a lui. E proverbul cu veriga slabă, întors pe dos.

Pentru antreprenorul care se uită la ce fac concurenții lui, eu aș rezuma ideea lui Porter în două propoziții. Un concurent îți copiază ușor o activitate. Greu îți copiază felul în care activitățile tale se țin una pe alta.

Southwest: patru alegeri care se țin una pe alta

În articolul din 1996, avioanele Southwest stăteau la poartă doar 15 minute între două zboruri, iar Porter scrie că așa zburau mai multe ore decât ale rivalilor și făceau plecări dese cu mai puține aparate. La bord nu primeai masă și nici loc alocat. Toată flota era formată din același model, Boeing 737.

Luată separat, fiecare alegere se poate copia, iar Porter o recunoaște direct: orice companie aeriană poate cumpăra aceleași avioane. Greu de copiat e întregul. Întoarcerea de 15 minute ține doar cât timp restul activităților o lasă să țină.

Gândește-te ce ar urma dacă Southwest ar pune mese la bord și locuri alocate, ca o companie cu servicii complete. Pregătirea avionului între zboruri ar primi pași în plus. Iar fiecare pas în plus lovește tocmai în activitatea care ține avioanele în aer mai multe ore.

De ce întregul e greu de copiat

Porter face și un calcul simplu, pe care îl reiau cu cifrele lui: un concurent are, să zicem, 90% șanse să copieze bine o activitate. La două activități, șansele scad la 81%. La patru activități legate, coboară la 66%, fiindcă probabilitățile se înmulțesc între ele.

Concluzia lui e că o poziție construită pe un sistem de activități ține mult mai mult decât una construită pe activități luate separat. Calculul arată și ceva mai puțin evident. Fiecare activitate legată de celelalte îl obligă pe concurent să copieze încă o piesă, apoi încă o legătură.

IKEA: clientul face o parte din muncă

În descrierea lui Porter, IKEA se adresa tinerilor care cumpără mobilă și vor stil la un cost mic. Firma își croise activitățile pentru acești clienți.

În magazin nu te urmărea un vânzător, pentru că IKEA folosea autoservirea, cu produsele expuse limpede, în încăperi mobilate. Mobila era proiectată de IKEA, modulară și gata de asamblat. Lângă expoziție stătea un depozit cu produsele în cutii, pe paleți, de unde clientul își lua singur mobila și o ducea acasă.

Aici se vede potrivirea: mobila gata de asamblat încape în cutii, cutiile stau în depozitul de lângă expoziție, iar transportul și montajul trec la client. Fiecare alegere face posibilă alegerea următoare.

Porter mai notează un lucru care contează pentru concurenți. Cu cât IKEA și-a legat mai strâns activitățile ca să scadă costurile, lăsând clientul să monteze și să transporte singur, cu atât îi e mai greu să servească oamenii care vor mai mult serviciu. Un magazin de mobilă cu servicii complete ar trebui să renunțe la o parte din clienții lui ca să copieze sistemul.

Ce au copiat concurenții de la Toyota

În 1999, Steven Spear și H. Kent Bowen au publicat în Harvard Business Review articolul „Decoding the DNA of the Toyota Production System”, adică „Decodarea ADN-ului sistemului de producție Toyota”. Studiul lor a durat patru ani. Au cercetat peste 40 de fabrici din Statele Unite, Europa și Japonia, unele care lucrau după sistemul Toyota și altele care nu.

Autorii scriu că practicile vizibile ale sistemului au fost preluate pe scară largă de alte firme. Printre ele sunt cercurile de calitate și cardurile kanban, adică un card laminat prin care un muncitor cere piese, cu codul piesei, cantitatea și locul de unde vin. GM, Ford și Chrysler și-au pornit fiecare câte un program mare ca să-și construiască un sistem de producție după modelul Toyota.

Cei mai mulți dintre imitatori nu reușesc, scrie rezumatul articolului. Spear și Bowen dau și explicația: cei care vizitează fabricile confundă uneltele și practicile pe care le văd cu sistemul însuși.

Sub unelte stau patru reguli nescrise, pe care autorii le numesc ADN-ul sistemului. Prima cere ca orice muncă să fie descrisă în detaliu: conținutul, ordinea pașilor, durata și rezultatul. Managerii care au adoptat practicile evidente au lăsat deoparte tocmai aceste reguli.

Toyota arată aceeași idee ca Porter, privită din interiorul fabricii. Un card kanban preluat fără regulile care îl leagă de restul muncii rămâne o activitate izolată. Se copiază ușor, ca orice activitate luată separat.

Un exercițiu pentru firma ta

Ia o foaie și scrie pe ea cinci sau șase activități pe care firma ta le face altfel decât concurenții. Gândește-te la cum vinzi, cum livrezi, ce refuzi să oferi și cum stabilești prețul. Scrie fiecare activitate concret, cum ar descrie-o un client.

Apoi ia activitățile două câte două și întreabă-te dacă una o face pe cealaltă mai ieftină, mai rapidă sau mai ușor de crezut pentru client. Când răspunsul e da, trage o linie între ele.

La final, numără liniile fiecărei activități și uită-te mai întâi la cele care au zero. O activitate fără nicio linie e cea pe care un concurent o copiază cel mai ușor, fiindcă o poate lua singură, fără să schimbe altceva în firma lui. Activitățile cu cele mai multe linii sunt cele de care depinde restul.

Caută și activitățile care se încurcă una pe alta, de exemplu o promisiune de livrare rapidă lângă o producție făcută doar la comandă. O asemenea pereche consumă bani din ambele părți. Apoi pune-ți întrebarea ridicată de Porter la IKEA: ce clienți refuzi prin felul în care lucrezi?

Dacă răspunsul e „niciunul”, activitățile tale încearcă probabil să mulțumească pe toată lumea. În cazul acesta se leagă greu între ele, iar fiecare poate fi copiată pe rând.

Ce să reții

O activitate luată separat se copiază ușor, fiindcă se vede și se poate pune în practică fără restul. Avantajul greu de copiat stă în legăturile dintre activități, pe care Porter le numește potrivire. Scrie-ți activitățile pe o foaie și vezi câte dintre ele se țin una pe alta.